東華聚力 鏈動全球
全球十大自動扶梯公司 九家用的是“杭產”鏈條
全球十大自動扶梯公司 九家用的是“杭產”鏈條
原載《每日商報》
商報訊 （記者 陳書舫 通訊員 李春妹） 今年夏天，位于余杭的東華鏈條廠不時響起泰國口音，一撥又一撥的泰國客人來到這里。
泰國擁有全球第四大的制糖業，早在2009年，東華就在泰國設立了銷售分公司，“DONGHUA”牌糖機鏈條在那里賣得不錯。在此之前，東華在荷蘭、法國、英國、美國等國家都設立了分公司。
不過許多人并不知道，在2008年的金融危機到來前，東華就像多數加工制造企業一樣，面臨著沒有自主品牌、位于產業鏈低端、利潤率較低等困擾。
但就在2008、2009兩年，他們不僅一鼓作氣在全球開出5家銷售分公司，還并購了德國的一家同行和參股了日本的一家同行，自有品牌在國外風生水起，最近兩年，每年都實現了40%的復合增長。
談起現在的逆勢增長，東華鏈條集團掌門人宣碧華謙遜地說，感謝2008年金融危機給我們帶來的機遇。而明眼人都知道，這個機遇，只是他堅守實業二十多年的厚積薄發。
從歐美企業挖人才
早在五六年前，即便放眼全球來看，東華鏈條也已經算得上是行業里的“隱形冠軍”——如果去德國漢諾威工業展上走一遭，就會發現，工程鏈條幾乎是清一色的“東華制造”，雖然被打上了不同品牌的LOGO。
外表熱鬧之下，宣碧華其實意難平。他看得很透徹，“沒有渠道，沒有定價權，我們處在一個相對被動的地位，哪里價格低，客戶就會到哪里去。”
因此多年來，自建品牌與渠道的夢想一直在他心里發酵。
好在這么多年外銷做下來，技術與人脈資源都有了。但在國外設立銷售公司，最關鍵的是要有熟悉當地市場的銷售人員。
在金融危機前，歐美公司的銷售人員都很穩定，即便去挖他，也不愿意出來。但是危機開始后，宣碧華馬上感覺到風向變了，“也許是因為恐慌或對未來的不確定，很多以前合作過的公司里的銷售人員，主動投奔我們，也不用我們去挖他。”
他敏銳地意識到，真正建立東華品牌的時機已經來臨，于是果斷開始大規模招聘當地的渠道、銷售、服務等人才。
從2008年到2009年的一年多，東華一鼓作氣先后在荷蘭、德國、美國、英國、泰國等多個國家建立了自己倉儲式的銷售公司，這邊產品發過去，可以在那邊做庫存，同時設立工具角，可以根據當地需要作些改裝。所雇傭的員工全部是當地人，很多還是從事這個行業十年以上的資深人士。
就這樣以厚積薄發之勢，宣碧華心里描摹已久的全球版圖，在短時間內有了一個基本雛形。
“我們引狼入室，與狼共舞，但沒有被狼吃掉”，宣碧華說。
打工仔娶進“洋媳婦”
2009年4月，東華的鏈條又一次出現在德國漢諾威工業展上，但與以往都不同的是，這次第一次打出了自己的品牌“DONGHUA”。
一些國際鏈條巨頭感到了威脅：這個給我打工的中國小子，怎么能把腳踩到我的菜園子里來呢？于是，他們就縮減了給東華的訂單，有兩家甚至走掉了。再加上金融危機的影響，2009年上半年，東華的出口一度下滑得很厲害。
然而也就是在這次工業展上，東華鏈條首次遭遇了它的“異國情緣”。
德國第二大工程輸送鏈條制造商科波公司的總經理在展會上找到宣碧華，直截了當地問他是否對收購科波感興趣，“當然有！”宣碧華爽快地回答。于是，兩人在附近找了家咖啡館，就幾個關鍵問題進行了交流。當年11月，雙方正式簽約，東華以近千萬歐元全資收購科波公司。
雖然“緣分”突如其來，但宣碧華的感覺是“非我莫屬”。“科波是老牌制造企業，在金融危機的影響下感到前景迷茫，他們要為企業找到一個好的‘婆家’。選擇的標準主要是三個方面，一是要來自發展中國家的，可以實現技術與成本的互補，二是企業實力，三是老板能力，而東華，顯然三者都具備。”
隨后一年，東華又參股以生產小型汽車、摩托車鏈條為主的日本EK公司，好事成雙。
這兩次的并購和參股，使宣碧華離打造鏈條“產品全系列”的目標更近了。更重要的是，并購帶來了國外優秀企業的品牌、技術、渠道、人才，使以往專注制造的東華擁有更強的設計、銷售的實力，向著產業鏈的更高端攀升。
此時的東華，用宣碧華的話來講，已經“掀掉一個天花板，跨過一道玻璃墻，加入到一個更大的游戲圈中。”
不做副業是怕“被廢武功”
這些年下來，建立世界工廠、實現跨國并購，在外人看來縱橫捭闔、風云浩蕩的商界傳奇，宣碧華談來平靜得出奇，“這只是水到渠成。”
創業25年，宣碧華的事業與鏈條“鏈”在了一起。這個看起來毫不起眼的小產品，被他打造成了擁有八千多個品類，公司遍及全球的“鏈條王國”。全球十大自動扶梯公司，九家用的是東華生產的“杭產鏈條”。
在房地產與創投非常火爆的時候，宣碧華也毫不動心，“怕廢了自己的武功”。而他更為理性的判斷是“任何一個行業，如果把時間拉長到二十年、三十年來看，老老實實地去做，其實最后的投資回報率都是一樣的。”
今年八月和九月，衡量制造業景氣程度的中國制造業采購經理人指數PMI分別為 49.2%和 49.8%，已連續多月探到了榮枯線以下，還創下了自去年11月以來的新低。
而在過去的兩三年中，隨著人工、成本等上升，關于中國內地制造業衰退的聲音一直不絕于耳。
不過在宣碧華看來，這只是一個必須要經歷的“成長期的煩惱”。
“制造業轉移，或者說向美國等發達國家的回流趨勢，主要是成本的低洼地帶已經很少了”，他說，“全球化分三種類型，一種是中國享受了二十年的成本導向型；第二種是技術導向型；第三種是市場導向型。現在第一種方式已經走到頭了，將來是第二種和第三種占主導。而真正的世界級企業，應該是市場在哪里，公司就在哪里，服務、制造和倉儲就在哪里。”
未來，東華鏈條甚至也有在美國等國家建廠的計劃。“現在的人們更講究快速服務、快速到位，所以傳統的遠距離低成本運輸方式也在過時。生產基地的選擇，不是簡單的勞動力成本，還有產業鏈的配套問題，集中到哪一個地方生產，哪怕是在美國、歐洲，如果自動化程度高，原材料物流成本比較合適，也可以做。”
在宣碧華眼里，真正的世界級企業的標桿，是麥當勞，是可口可樂。
記者手記
危機是企業的“成人禮”
就在前不久，胡潤研究院發布2012年度胡潤百富榜，其中一大特點是，制造業富豪首次超越房地產業，成為富豪最為集中的行業。
有專家對此分析稱：“制造業在發展的初期階段在行業當中處于較分散狀態，一旦遇到經濟危機，單個制造業企業的集中度就會迅速提升，整體利潤率也會提高”。
這或許可以印證，對一些有準備的企業來說，危機更是企業實現快速發展的良機，是企業從初創到成熟必須要經歷的“洗禮”。
華人首富李嘉誠在幾十年的從商生涯中，就數次以這樣的“海底撈”實現產業的幾何級增長。在2008年金融危機前夕，李嘉誠開始拋售房產，總共套現60億元；到2008年10月份，他提高現金儲備達到210億美元；11月，和記黃埔投資全線停止……這使得他不僅有充足現金渡過難關，而且有足夠的“彈藥”去布局遠期規劃。
不過要做到這一步，極其考驗企業的內功與領導者的遠見，因為不僅要比對手先了解危機的本質，而且要在危機時期比對手保有更大的彈性。
2012年，當低迷再次向制造業襲來，又有多少企業擁有破繭成蝶的智慧。
